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用戶體驗決定工業4.0走向
全流程的零距離接觸
工業4.0帶來的不只是企業生產能力上的提升，同時也是用戶購買和使用產品的體驗的提升。上文所描述的用戶定制和用戶設計，就是工業4.0帶來的進階體驗之一。海爾認為，從產品設計直到用戶真正用上產品的整個研發、生產和交付的流程，都可以通過“與用戶零距離”提升用戶的體驗。在產品設計環節，模塊商、研發小微和生產小微，圍繞著用戶及其特定需求組織起來，在多方、實時、零距離的交互中形成一套個性化的解決方案。當方案確定后，直接進入互聯工廠的生產系統，此時用戶還可以隨時查詢產品的生產狀態、物流狀態，直到產品交付到用戶手中。海爾認為，將整個定制化生產的流程完全開放給用戶，使個性化產品的生產處于用戶的掌握之中，是對用戶體驗的一大提升。
對用戶個性化需求的同步共享和生產線的協同，依靠的是“一橫一縱”兩個方向的數字化整合。橫向的整合，即通過互聯技術的應用，將用戶需求、產品設計、制造、物流、服務等全流程供應鏈體系整合起來？v向的整合，指的是搭建物聯網，實現企業、工廠、車間、設備和人的物物互聯。
架構：開放整合資源的智能生態圈
明確將用戶作為智能制造體系的核心，僅僅是真正實現工業4.0的第一步。真正實現與用戶零距離，引導用戶參與全流程的價值創造活動，必須對大規模生產時代建立起來的組織結構和流程進行徹底的變革。海爾集團通過“網絡化”、“平臺化”的變革，對組織結構和流程進行了徹底的重構，在內部實現全流程的并聯，同時保證外部資源能夠無障礙進入。通過構建一個內外融合的生態圈，工業4.0的構想正在海爾手中變為現實。
內部：全流程并聯
正所謂不破不立，“破”組織，是海爾推進工業4.0升級的第一步。海爾首先將傳統的金字塔組織變革為“倒三角”組織，即組織中的所有層級都是為最終產品和用戶服務的。“倒三角”組織改變了科層制的角色認知，“領導”的工作不再是命令和指揮，而是服務和指引，最終產生價值的是與用戶接觸的“頂點”。但是，倒三角組織仍然是封閉的、層級式的。海爾組織轉型的第二步，瞄準了“網絡化”和“去中心化”，對組織結構進行了兩項重大調整：構建基礎業務平臺；將業務部門改造為“小微公司”。企業內部原有的采購、研發、制造、物流等職能部門，全部轉化為業務平臺。原先隸屬于各部門業務單元全部取消，員工自行結合形成具備不同能力的“小微公司”。員工角色也由事業部經理、部門經理等，轉化為平臺主、小微主和創客。這里的創客強調的是創業和創新活動，與小微主實際上是一體的。平臺主負責業務平臺的運行，主要任務是吸引更多優質的資源進入平臺，為小微服務。小微則直接與用戶對接，通過發現需求、開發產品和服務，實現價值創造。
與組織結構變革緊密相隨的，是運行機制的變革。平臺與小微之間不存在上下級和命令關系，傳統的激勵機制失去了組織基礎。海爾內部運行機制主要包括“按單聚散”、“用戶評價、用戶付薪”、“超利分享”。“按單聚散”即以用戶需求為中心構建團隊，每一項用戶需求，意味著一個新的產品方案和價值增長點。“單”可以由用戶或者小微發布到海爾的平臺上，具備不同能力的小微（如研發小微、制造小微等）自行匯聚起來，組成一個大的解決方案團隊，開發出能夠滿足這一需求的產品。新產品如果很好地滿足了用戶需求，用戶自然會選擇購買，用戶的購買行為就是對小微的“評價”。作為這些小微的“大股東”，海爾會事前設定一個“標準線”，產品銷量超過標準越多，小微團隊獲得的利潤分成越大。通過這套機制的變革，用戶成為了小微公司真正意義上的“老板”，小微的薪酬直接由用戶決定。
結構和機制的變革，推動了組織流程的變革。“按單聚散”使生產流程實現“自組織”。“用戶評價、用戶付薪”則驅動全流程的各個環節主動拉近與用戶距離，信息的串聯流動也轉變為并聯共享。并聯流程大大縮短了產品的開發周期，降低了開發成本，更重要的是提升了產品與用戶需求的匹配程度。最終實現的“超利分享”，不僅為小微和供應商帶來更高的薪酬收益，更為用戶提供了超值的產品和體驗，為海爾帶來了新的增長點，真正實現了整個生態圈的共贏。